“我可能长得‘着急’了点。”中国电科首席专家杨军微笑着说。这位头发略显花白的“80后”盛谷策略，在接受中国财富传媒集团专访时侃侃而谈，完全超乎人们对“理工男”的刻板印象。
“‘小可’和‘极智’就如同我抚育的两个孩子，一个3岁，一个1岁。”杨军所说的“小可”和“极智”是中国电科于近日重磅推出的人工智能（AI）新产品。
这些创新成果的背后，是中国电子科技集团有限公司（简称“中国电科”）激发人才创新活力的生动实践。从红色基因的精神凝聚，到蓝色科技的平台搭建，再到体制机制的创新突破，中国电科不断解锁“人才密码”，书写着国资央企引才聚智的时代答卷。
打破论资排辈的传统束缚
身处科技创新前沿领域，中国电科打破传统束缚，大胆起用年轻人才。在“小可”大模型等项目研发过程中，“80后”甚至“00后”担任技术骨干，并被赋予项目决策权与资源调配权，创造力充分释放。
“我们大模型现任的算法总师就是2000年的‘小朋友’盛谷策略。”杨军介绍说。
中国电科旗下电科太极党委书记、董事长吕翊对中国财富传媒集团表示，在人才激励方面，中国电科通过企业化运营提升利润空间，使得科研人员的薪酬具有一定的竞争力。同时，中国电科构建多元化人才激励体系，通过荣誉与资源双重加持激发创新活力。
中国电科设立多个“创新中心”，在政策、项目经费等方面给予创新领军人才支持。“我现在是长江学者，还享受国务院政府特殊津贴等多层级荣誉奖励。”杨军说。
中国电科致力于通过系统化的培养机制、荣誉体系、科研平台和稳定性保障，为员工尤其是需要冲锋在前的年轻人才提供综合价值和发展空间。“集团的‘三青计划’，旨在选拔并重点培养有潜力成为战略科学家的青年骨干，为青年人才提供全方位的支持。”杨军介绍。
电科数字集团是中国电科的另一家子集团，是数字化转型、智能计算的国内领军企业。
在起用年轻人才与创新生态构建上，电科数字集团推出“揭榜挂帅”机制，激发人才的创新活力。“集团每年划拨超过300万元支持10个由35岁以下青年领衔的项目，每位项目负责人可获30万元项目经费自主支配及每月3000元补贴。”电科数字集团总经理助理冒睿瑞介绍，该机制实施两年来盛谷策略，众多青年项目负责人成长为集团专家或高级专家。
“成都大模型研发团队更以年轻化著称，600余人的团队平均年龄仅31-32岁，并且通过开放的人才流动机制来持续保持团队的战斗力。”冒睿瑞对中国财富传媒集团表示。
“红色基因”与“蓝色基因”的结合
新中国成立以来，第一代预警指挥机、第一部远程战略预警雷达、第一代电子管计算机、第一台国产光刻机、第一块硅实用化单片集成电路等一大批大国重器，都是老一辈中国电科人奋发图强的结晶。
中国电科的人才战略，也是始于对“红色基因”的深度传承。“将个人发展与国家民族命运贯穿在一起，是这些电科人才的共同信念”，吕翊说道。
作为肩负国家战略科技使命的中央企业，中国电科以“两弹一星”精神、预警机精神等精神财富为纽带，吸引着一大批将个人理想与国家命运紧密结合的“事业型人才”。
“蓝色基因”代表着中国电科的科技底色。中国电科以其科技属性构建起覆盖全产业链的科研生态，为人才成长提供了得天独厚的平台。
“中国电科旗下多个研究所形成了从基础研究到应用创新的全链条布局，科研人员可在软硬件信息化、雷达、芯片等领域”耳濡目染、融会贯通“，快速构建跨学科知识体系。”吕翊表示，参与国家重大科研项目的研发任务，更让人才在实战中积累经验，科研能力得到极大地锻炼和磨炼。
面对大型国企多级法人结构下各主体独立考核带来的协同挑战，中国电科积极探索灵活机制促进跨单位、跨层级协同用才。
“核心策略包括专项机制、成员单位之间横向拉通等来打破固有壁垒，促进内部单位间以及与外部产业界的协作。”杨军介绍，集团作为国资委首批科技成果赋权试点单位，实施了突破性激励政策，允许对“小可”平台知识产权在转化前进行预估，并将部分产权或未来收益提前赋予核心研发团队。“这些措施有效盘活了内部资源，在保障国有资产的前提下，通过机制创新为协同攻关与激励关键人才提供了有力支撑。”
创新是第一动力，人才是第一资源。新时代新征程上，中国电科正进一步推进人才体制机制改革盛谷策略，完善科技奖励、收入分配、成果赋权等激励制度，实施战略科技人才影响力提升计划，突出青年科技人才培养和企业家队伍建设，培养造就一批战略科学家、一流科技领军人才和创新团队，持续构筑人才竞争优势。
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